在很多企业里，IT部门的领导每天忙于处理系统问题、技术问题，但在我看来，这并不是他们的核心任务。真正的IT领导，应该把精力放在流程与管理上，而不是纯技术层面。

一、底线与上限思维：企业管理的生命线

没有上限管理，企业无法持续成长；没有底线管理，企业根基会动摇。

  • 上限思维：该发生的事一定要发生

    • 持续做正确的事，让企业不断向更高水平迈进。

  • 底线思维：不该发生的事一定不能发生

    • 守住生存根基，防止出现灾难性错误。

实现手段：

  • 管理保障 → 通过制度、流程、培训来确保正确执行（初期阶段）

  • IT保障 → 系统化、自动化实现防错（最可靠的形态）

管理保障往往是IT保障的前提，流程成熟后才能轻松实现系统化。AI未来可能让IT保障更智能，但在大多数企业，这还不是现实。

二、业务驱动：IT部门的最佳工作模式

在我理想的企业中，IT部门不应是被动的“需求承接者”，而是主动的“问题发现者和解决者”。

  • 发现问题

  • 定义问题

  • 解决问题

而且，在企业不同发展阶段，IT部门应该直接挂在最关键的业务部门下：

  • 以MES为核心 → 归运营部管理

  • 以流程化与IATF 16949为核心 → 归品质部管理

  • 以PLM系统建设为核心 → 归研发部管理

这样能避免跨部门的拉扯和低效，确保IT建设与核心业务目标高度一致。

三、反对“衙门化”，保持创业状态

我害怕职能部门变得自我封闭、自我感觉良好，这会让企业陷入局部专业主义的陷阱。

  • 我们要始终保持创业公司的姿态，资源不足、能力不足，说明我们有更高的目标在拉动。

  • 如果企业沉迷于精细化管理而忽略前线战斗力，那它的活力和创造力会迅速消退。

在湃泊，我们希望IT领导不像IT，HR领导不像HR——他们的脑子里首先是业务，而不是本专业的技术。

四、不同层级的能力侧重点

  • 部门长：核心是业务洞察力和管理技术团队的能力。

  • 中基层：核心是专业技术能力。

五、战略地位

IT部门是企业长期竞争力的重要保障，和研发、工艺、设备团队同样重要，值得长期投入和建设。

结语

流程是IT化的前提，业务驱动是IT的最佳模式。只有当IT真正融入业务、与前线同步作战，才能让技术发挥最大价值，推动企业持续成长。